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OKR提升组织效率,激活个体
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管理培训
2019-09-22 10:51:27.023 855次浏览 信息编号:
87832
举报
left
right
类型:
培训-管理培训
价格:
5800.0
地区:
广东省-深圳市-南山区 -吉信大厦
0
0
+1
OKR提升组织效率,激活个体
培训时间
:上海
2020
年
02
月
28-29
日
12
月
18-19
日
北京
2020
年
04
月
18-19
日
广州
08
月
21-22
日
深圳
2020
年
06
月
20-21
日
10
月
24-25
日
培训费用
:
5800
元
/
人(含课酬费、资料费、茶歇、税费等)
培训对象
:高管、总监、
HR
经理、
HRBP
、各级主管及经理,不限行业
【
课程背景
】
OKR是目前火热、简单、实用的管理工具,
OKR
是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。是全球企业通用的科学先进的管理理念和管理工具,是在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系。
OKR
全称是
ObjectivesandKeyResults
即目标与关键成果法,
1999
年
Intel
公司发明了这种方法
,
后来被华尔街投资银行家
JohnDoerr
推广到
Google
、
Facebook
、
Oracle
、
LinkedIn
等帮助这些企业迅速发展壮大起来,帮助这些企业获得了巨大的成功。
本课程的实施,围绕公司设定的年度目标,纵向的通过不同的工具,进行梳理、分解,形成一个完整的目标路径图,再运用
OKR
对每个路径图中的目标,设定
KR
,另外横向的对公司设定的年度目标,进行分解后,成立跨部门的专门委员会。通过纵横交错的贯穿,形成整个公司战略的目标地图,让所有人都能一目了然。
方向一定比速度更重要!明确公司和个人的发展方向、努力目标,将有助于公司和个人的成长和成功;执行力,是做成任何事情的根本保障,没有执行力的理想和目标,只能是梦想;目标管理和执行力建设,是公司和个人成功的基石。
本课程主要通过讲师引导、角色扮演、案例研讨、视频、练习及讨论,使学员能够轻松愉快地了解、掌握目标管理和提升执行力的要素,做成事情,为结果负责。
【
课程收益
】
1、帮助学员全面了解目标管理的理念、工具和方法,掌握
OKR
的内容、思想、理念及特点。
2
、通过
OKR
的应用,能更加有效的设定的目标,并通过有效的沟通将目标实施的结果进行反馈,从而帮助公司提升业绩。
3、现场演练
OKR
开发操作的重要环节,掌握
OKR
操作的主要技巧。
4、掌握如何通过
OKR
跟踪和管控进程,提高企业效率,塑造优秀文化。
【
课程特色
】
1、主要讲公司自己的案例,通过对年度目标的分解,形成整个公司的目标路径图
2、现场大量的演练,每个人都学会
OKR
目标的制定
3、每个单元都有练习
4、互动性很强
【
授课方式
】
案例分析、课堂提问、游戏互动、培训风格充满与活力,教学相辅,互动性强,讲师讲授,学员分组研讨
【
课程纲要
】
一单元
为什么是
OKR
1.1 Nokia\Motorola\Kodak\等
500
强公司为什么会倒
1.2 管理思想和工具的演变
1.3 管理的要义是什么
1.4 企业价值
=
利润
*
市盈率
1.5 哈佛大学的调研说明什么
解决问题:
企业要发展,就是要不断壮大,提升企业的市值,而市值是由和润和市盈率组成,如何将这个因素的内在组成扩大,就可以获得更多的市值,这二个因素一个是向内挖掘,一个是向外挖掘,所谓内外协调合力推动。
第二单元
O
(目标)如何分解
1
2
2.1 目标管理工具
2.1.1 鱼骨图分析法
2.1.2 思维导图分析法
2.1.3 战略地图分析法
2.2 组织目标分解要击穿
2.2.1 每个目标用金字塔原则要分解到第六层
2.2.2 目标设定要
MECE
原则,相互独立、穷举
2.2.3 部门负责人,承担本部门的目标
2.2.4 个人的目标要与组织目标有关联
解决问题:
通过介绍几个经典的工具,详细说明了如何进行目标分解,
5W2H
就是一个思考的过程,当公司想做某件事情,运用这个工具可以对整件事的意义、作用、价值、过程都有了全面客观的分析,有了全面说服的理由,增加了做这件事情的信心。而鱼骨图法则是将影响做这件事情的因素进行了全面的分析,找出所有的影响因素。思维导图则是通过排列的方式,画出影响目标的各层级因素。战略地图则是运用平衡记分卡的方式,将财务、客户、学习成长、内部流程四个维度层面,通过各因素之间的相互关联和影响,分析出各自产生的影响。
练习一:《目标分解》
对课程中的案例,进行目标分解,列出影响目标实现的关键因素,并细分到小单元。
练习二:《鱼骨图分析法》
课程前会收集公司当年的年度目标,然后通过课程练习进行拆分。
这二个练习是结合在一起的,先用
5W2H
来梳理并思考为什么要设定这个目标,想清楚原因、分析过程、以确认是否可以说服做的理由。再用鱼骨图,对影响这个目标的各因素进行细分,要画出至少六层结构,分解到独立因素。
第三单元
OKR
(
ObjectivesKeyResults
)应用介绍
2
3
3.1 一个发展轨迹
3.1.1 OKR的前世
3.1.2 OKR的诞生
3.1.3 OKR的发展
3.1.4 OKR的未来
3.2 二个流程
3.2.1 OKR发展计划
3.2.2 OKR周期
3.3 三大核心理念
3.3.1 目标必须一致
3.3.2 OKR是一种沟通工具
3.3.3 OKR必须可量化(时间
&
数量)
3.4 四大要素
3.4.1 目标多五个
3.4.2 目标要有野心
3.4.3 每个目标
2—4
个
KR
3.4.4 KR是可量化的
3.5 五个特点
3.5.1 有时间限定
3.5.2 评级在
0.6—0.7
3.5.3 不是绩效考核
3.5.4 全程是透明的
3.5.5 月度
Review
跟进,季度
Review
调整
解决问题:
OKR的难点是:目标设定容易,但描述清晰不易,因为很多的目标提出后,需要不断的细分再细分,这样一来就变得特别复杂。我们未必能穷举每个
O
都会有多少个小
O
组成,但每个
O
要有
2-4
个
KR
是可以量化,用来支持
O
的实现。这样就会使得只要提出
O
就有可能变得能够实现。
第四单元
案例解读
4
4.1 案例一:
U-ber
案例
4.2 案例二:
Intel
案例
4.3 案例三:
Google
案例
4.4 案例四:有野心的
OKR
设定
4.4.1 管理部案例
4.4.2 HR案例
4.4.3 营销中心案例
4.4.4 研发中心案例
4.4.5 销售总监案例
解决问题:
通过这几个案例的解读,说明
OKR
的整个设置过程,以及不同职能部门的特点,在
OKR
设计时需要考虑的着重点也是不同的。
练习三:公司《
OKR
练习》
通过前面的练习,已经分解出公司的年度目标要达成的若干个
O
,针对每个
O
制定
KR
,从而将所有的
O
都列出了对应的
KR
,并做到任务认领。
红习四:个人《
OKR
练习》
可以结合练习三,已分解的公司
OKR
再结合每人自己的岗位,设定季度的
OKR
,从而将个人与公司有机会的结合起来,形成全套的
OKR
。终是每个人的
OKR
。
第五单元
OKR
实施难点
5
5.1 目标如何要有野心
5.1.1 如何超越自已
5.1.2 如何突破限制
5.2 OKR带来的挑战
5.2.1 对基层员工的挑战
5.2.2 对管理层的挑战
5.2.3 对
HR
的挑战
5.3 季度
Review
如何做
5.3.1 如何评分
5.3.2 PEERREVIEW如何做
5.3.3 每个季度的
OKR
是同样吗?
5.3.4 本季度的
OKR
是否可以调整
5.3.5 月度还可以做什么
解决问题
OKR实施的难点是要有野心,如何帮助实施者建立有野心的目标,就是要树立起远大的个人目标,提升超我的认知,放大自我的追求。另外在实施中,结果如何评分,是做到就给,没做到就不给,按实施的过程步骤给,当计划赶不上变化时,如何调整目标。
第六单元
OKRPSKPI&KPA
6
6.1 方论的不同
6.2 关注的重点不同
6.3 导向不同
6.4 结果不同
解决问题
一直以来
KPI
因为量化的原因,束缚思维方式,绩效分数了绩效奖金,
OKR
不是绩效工具,因此不会受到这种影响,放开了束缚,更显得客观。而
KPA
的模型,则可以解决了
OKR
与绩效考核,二个不同体系的并存,给出了有效的解决方案。
练习五:《个人
KPA
制定》
制定每个人的
KPA
关键绩效事件中的可挑战事件、日常事务和不可接受事件。
第七单元
OKR
如何激励
7
7.1 合伙人激励
7.1.1 海尔模式
7.1.2 华为模式
7.1.3 Starbuck模式
7.2 特别激励
7.2.1 MVP(季度)
7.2.2 BESTINSHOW(年度)
7.2.3 NEWSTAR
解决问题
因为
OKR
不是绩效工具,也不会分绩效奖金,那如何有效激励?建立在
PEERREVIEW
基础上的全员评估就是很重要,
MVP/NEWSTAR
就是在此基础上进行的,这也符合美国文化。而合伙人激励则是,将激励常态化,可以全员、连锁、品牌方式展开。
第八单元
OKR
实战案例
8
8.1 科技创业公司
8.1.1 公司背景
8.1.2 目标梳理
8.1.3 OKR设置
8.2 ITSaaS公司
8.2.1 公司背景
8.2.2 目标梳理
8.2.3 OKR设置
8.3 转型传统企业
8.3.1 公司背景
8.3.2 目标梳理
8.3.3 OKR设置
解决问题:
通过三个本土的案例解读,全面介绍了
OKR
在国内的实战,针对不同的企业特性,全面剖析目标如何分解,并通过层层的分解,将每个层级的目标与上下级进行关联,从而形成一个完整的目标链,并且整个目标链中是有逻辑勾稽关系的,从而确保了目标可以贯彻到底。
第九单元
反馈与沟通
9
9.1 绩效面谈
9.1.1 具体事实
9.1.2 倾听意见
9.1.3 提出建议
9.1.4 给予支持
9.2 面谈技巧
9.2.1 同理心
9.2.2 共情
9.3 案例演练
解决问题:
如何有效的沟通,一线经理人在进行绩效面谈时,都存在面对绩效差的员工,不知该如何谈,或是因为怕对方不接受自己绩效差,就不主动提出对方存在的问题,或是不顾对方的情感,只是一味在表达自己的看法,指责对方种种绩效差的表现,并有人格的评价。这些都是方法的问题,通过情景演练,让谈话双方能够切实感受到,针对绩效差的人,切要指出存在的现实问题,同时也要顾及到对方的情绪,不能只是一味的指责,同时还要有期待和肯定,有效运用共情和同理心,激励对方投入到后续的工作中。
练习六:《沟通案例》
运用角色扮演,通过演练,讲师点评,自我感受,使学员能够切身感受到,不同的语境、不同的共情反馈、不同的顺序,会有不同的效果,从而让学员对如何做好绩效面谈有了更加直观和全面的认知。
【
讲师简介
】
陈镭
KPA关键绩效事件模型 创建人
OKR目标与关键成果法
国内原创专家
精神分析咨询师
澳大利亚南昆士兰大学
MBA
高级人力资源经理证(
CHRO
)
历任(
NASDQ:VCLK
、
2342HK
、
002889
)多家上市公
司人力资源总监职位。
自自
2015
年开始,成功培训和咨询辅导了国内科技创业企
业、
Saas
企业、大型传统企业等几十多家不同类型企业的
OKR 目标设置和实施工作。
擅长公司战略顶层设计、组织设计、绩效体系的建立和
设计、薪酬激励设计、高绩效团队的打造、
OKR
的咨询和实
施等工作。
专业领域:
公司战略制定
组织发展设计
人力资源绩效、薪酬、激励咨询
建立
OKR
目标与关键成果法体系
企业降本增效方案设计及落地执行
主讲课程:
《非业务部门绩效目标设定——
KPA
绩效模型的运用》
《
OKR
目标关键成果》
《全面绩效管理》
《战略解码与绩效落地》
《非人力资源经理的绩效管理》
出版著作:
《中国式绩效:突破绩效困境》 —上海财经大学出版社
02010
年出版
《绩效管理实操
--
从新手到高手》—中国铁道出版社
42014
年出版
《
ROKR
目标关键成果法:盛行于硅谷创新公司的目标管理 方法》—
--
中国机械工业出版社
72017
年出版
《
RHR
达人教你绩效管理一本通》
---
中国铁道出版社
72017
年出版
《
ROKR
你用对了吗》—中国 机械工业出版社
92019
年
培训与咨询的部分企业
:
中化集团
中国移动北京分公司
中国联通杭州分公司
中国电信甘肃分公司
中船重工
厦门港务控股集团
中信银行信用卡中心
南方航空
宁波交通投资集团
郑州易盛科技
上海金融期货交易
阿里巴巴
京东方(
A:000725
;
B:200725
)
上汽通用
好未来集团(
NYSE
:
TAL
)
远东智慧能源(
600869
)
中原银行(
01216.HK
)
北控水务集团(
HK0392
)
南京奥特佳新能源科技有限公
司(
002239
)
创业软件(
300451
)
东方嘉盛供应链集团(
002889
)
黑马营上海分会(
300688
)
TalkingData (独角兽级)
洋码头(独角兽级)
返利网(独角兽级)
PwC 普华永道
惠击计算机技术公司(
NASDAQ:VCLK
)
京信通信系统有限公(
2342.HK)
沁园集团
((
联合利华
))
Emerson (艾默生
)
明道
S BOSS 直聘
广州正佳集团